拼多多暗中升级了Costco的商业模式

当初不遇

怎么升级的，是招股书中说的Costco+Disney吗？开玩笑，当然不是。Costco是一个很优美的局部策略，针对美国中产家庭的一站式购物，这几乎是最优解了，去Costco买东西非常上头。

但事实是，Costco在中国发展的并不顺利。它来的太晚了，而且商业模式本身，有一些固有的局限性。具体来说：

精简后的商品数(SKU)不到4000个，还是太少了，很多需求服务不了；因此，服务人群受限，市场空间受限消费是分层的，每一层都需要自己的Costco，需要适配这一人群消费偏好的“买手”增长需要自己开店、自建供应链，扩张速度没法太快，尤其是海外扩张更没法太快

你会发现，这里的大部分局限性，都和“线下”有关。如果是线上的电商，货架天然是无限宽的，不需要自己开店，背靠中国工厂也不需要自己背库存。而通过“千人千面”等AI工具，有机会通过一个App同时服务各个价格带的人群。有趣的问题来了：如果让你从头做一个线上的Costco，怎样去做才有机会成功？更具体地说：

一个线上的、分层的Costco应该长什么样子（商业模式设计）

怎样才能走到哪里，怎样才能做起来（商业路径）

这是一个思想实验，让我们以终为始地推演一下：Costco的本质是成为消费者的管家和买手，获得“信任”具体方法是在价格和品质的“综合性价比上”做到极致；至于送货快或者商品多，暂时不重要价格低和品质高，不太可能一开始就都做到。哪一头更容易做标准化管理、让消费者感知地清清楚楚呢？当然是价格低好，要如何才能实现极致的低价呢？电商服务是个长链条，每一环都可以去拆解、去优化。但是无论如何，低价的核心是采购价低，本质上是去极限挤压供应商（商家）供应商凭什么愿意服从我的规则呢？只能是因为我这里单量最大，消费者最多中国最广大的消费者在哪里呢？不在北上广深，在下沉市场，在微信里一开始，我怎样才有可能快速吸引到这些用户呢？做他们都愿意尝试的、高频购买的小东西，就是水果和生鲜，种下心智的种子这就是拼多多一开始在做的事情：拼好货你看，知道了结果来反推过程，其实并没有那么难。那黄峥真的是第一天就想清楚了后面的每一步吗？如果你去再读一遍他在上市前的公众号和采访，还真的是有可能。2015年的一次采访中，黄峥是这么说的：其实不能把我们简单地定义为水果O2O。除了水果，围绕这群目标用户还有很多可以拼的东西。无论是扩品类还是“拼”这种模式都存在很大的想象空间...我们想做的就是把国外很火的Costco搬到中国来如果线下零散的集市在线上的对标是淘宝、世纪联华和沃尔玛这样的连锁超市在线上的对标是天猫和京东，那么对品质要求比沃尔玛高很多的Costco，目前在线上则还没有相应的对标平台出现而拼好货是把Costco搬到线上的一步尝试 倒也不必过度神化他。零售嘛，被研究透了，想清楚这一切相对容易一些。京东也早就声称自己在学Costco了，包括京东京造也是模仿Costco的Kirkland，而做的自有品牌。随着TEMU(海外拼多多)在2022-2025这三年在全球的高歌猛进，不禁让人疑惑一个问题：Costco已经别人学习了几十年了，为什么全球范围内都没有出现一个线上的Costco，反而让一个2022年才出现的TEMU摘了桃子？这个问题很复杂，笔者也还没有做完研究。毫无疑问，拼多多肯定对Costco的商业模式做了一些隐秘而重要的升级，例如通过游戏化的运营手段做获客（Disney）。但笔者目前认为这不是核心，更重要的升级应该是这个：

Costco是自营模式，有效扩张依赖内部采销团队（“买手”）

拼多多是平台模式，不能养采销团队，但需要为消费者提供类似Costco一样的“买手价值”。

从传统观念来说，一家零售企业的成功离不开买手团队，需要对消费趋势、对消费者偏好的变化有前瞻性的判断，因为零售企业的最大经营风险就是货品本身。货品买错了，砸在手里卖不出去，占用库存和资金，是最大的风险。对平台模式的电商而言，上面的商品货架和库存都是无限的。一个纯粹的平台似乎也不应该有买手，避免既当运动员又当运动员。引用前天猫总经理黄若的观点：我作为平台经营者，可以提供一些有限的商业服务，例如统一装修，统一收银，统一售后客服，但是作为平台方，并不接触商品。平台不对商品负责，只是提供一个买卖交易的环境。所以说，平台就是一个顾客流量的汇集，它努力把原本分散在各处的客人吸引到一起然后拿这些流量为自己变现。然而拼多多想成为网上的Costco，怎样才能不用自己的买手团队、又能成为消费者值得信赖的管家和买手呢？可采集的消费者数据是足够多的，那就试试能不能依赖规则，让规则本身成为最好的、最理解消费者的“买手”——用人工智能的语言，这无非是一个模式识别问题，要知道黄峥、阿布、陈磊这三个拼多多的超级大脑和顶层设计者，别看做的是电商，每个人都是学计算机出身。在前面的文章里，笔者介绍了拼多多给商家准备的“生存游戏”，以及生存游戏进行到一定阶段之后的百亿减免、千亿扶持——拼多多这是在用市场竞争的机制，用“不断缩小生存圈”的规则，巧妙地做一个算法驱动的虚拟“买手团队”。今天拼多多的黑标店，以及一些品牌主动给拼多多做的渠道专供款，就是这套算法规则下选出来的“优质好货”。这样长出独家好货，有点慢，需要借助消费者的长期反馈来打磨，慢慢挤出更好的“性价比”。但迭代方向是高度确定的，有点计算机“递归”思维的味道。

通过建立明确而又极致的算法规则，让规则去跑很多年，从而刺激供应链自发地长出“独家好货”，做成一个分层的线上Costco。雪球号“林文丰”的文章对此有一句很有意思的总结：拼多多是一种高度管理的市场平台 (Managed Marketplace)为什么要用算法来做，不用人来做呢？我们可以通过2019年，现任拼多多CEO陈磊说的一段话来找到答案：面对多样性的消费需求，你用一个固定的模型（例如买手体系），很难判断到底是不是合理的...我们的设想是分布式AI，在未来每一个用户个体，配备有专署的...「AI的代理」...分布式 AI 能够帮助人以群分的消费群，以更加方便的方式互相学习，降低决策成本，提高交易的效率更进一步的是，我们不仅能够优化个体的体验，我们甚至能够反向去优化、制造，就相当于C2M这种优化的目标。Costco能成为备受消费者信任的管家和买手，其实本质上就是在做C2M，即根据消费者的需要反向定制，去做供应链的优化。如果拼多多想要做一个覆盖全人群的Costco，甚至一开始就笃定要成为一个覆盖全世界人群的线上Costco，那就需要在各个消费人群、消费圈层都去做这种C2M的反向改造，需要海量的供应商去配合——这是一场不可思议的社会实验，规模会大到难以想象。试问：这样一种数量级的社会实验，怎么可能通过一个公司的自有买手（采销团队）来完成呢？京东的路，很可能天花板不高。京东自营和京东POP的不协调，也许从一开始就是注定的——一个问题，与其等到发生以后再去想办法解决，不如让这个问题一开始就不要存在。在黄峥看来，对内部采销的依赖，相关的管理惰性和大企业病，固定模型如何面对多变的消费需求，这些问题最好一开始，就不要让它们存在。在2018年，有一次黄峥说到：拼多多不会做采销。我们自己不会去做，而是想把公司做简单，避免结构性矛盾。另外一方面，我们一定要做这种基础设施，比如说这件衣服到底有多少量，普通商家是研究不出来的，我们就把数据开放给它。比如说我把全国的人群分成1000组，针对每一组有100家、1000家工厂围绕这一个组的人在做它自己的品牌，那它自己的品牌就等于 Costco，只不过这个品牌不是我的，是它的。这就很厉害了。品牌是什么？笔者的看法是，品牌是每个细分人群用于商品发现的手段。但单一品牌占据消费者的心智，需要大量的成本——想一想可口可乐在打广告上花了多少钱。人们在Costco上可以闭着眼买东西，在小米之家也可以闭着眼买东西，而不需要考虑米家彩虹电池是哪个工厂做的——这种给产品的强背书也是一种很有力的品牌，一般叫做“渠道品牌”，来源于渠道专供。一种渠道品牌的用户心智，可以在这个渠道的所有产品里面高效地流转和分享。笔者认为，这些“渠道品牌”就是拼多多要积极扶持的对象，是未来的黑标店。他们确实有自己的品牌，可以谁会真的记住他们呢？消费者下次要复购，还得来拼多多找。如果这家黑标店自满了或者开始收割消费者信任，下次消费者看到的也许就是另外一家黑标店。拼多多想要实现的商业模式确实比Costco要好得多：不同人群的细分需求都能做每个细分需求下，都将海量需求灌给少数几个SKU，这几个SKU和Costco的供应商一样，享受“有产就有销”Costco只汇聚了消费者对品类的需求，拼多多还额外汇聚了消费者对消费时间的需求：水果这样的季节品就是很好的案例全球拓展的速度远超Costco——依托全球市场再回来打中国市场，也会更从容一些更重要的是这种模式下，最重要的“连接”和“匹配”都是拼多多做的，商家只需要做好生产和研发。用户的“价格信任”也是在拼多多，而不在商家（没几个人会记得拼多多上面店铺的名字）。因此，商家对拼多多的依赖将远大于品牌商家对天猫的依赖——这意味着，同样1块钱的成交额，拼多多的货币化率有机会远高于天猫。