商品管理|如何做好日常的商品管理工作（从订货到日常管理）？

染过的梦

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商品运营管理的核心以及与商品企划的区别

1.商品运营管理的核心


商品运营管理是一个系统工程，需要全流程、多环节协同配合，任何一个环节把握不好都会影响最终的结果。我理解商品管理的终极目标是销售最大化、库存最小化、利润最大化，而销售目标的制定是一切工作的起点，它决定了OTB(Open to Buy)，进而与财务预算关联。如果预算体系不科学，后期执行就会比较被动。所以在制定销售目标时，要综合考虑品牌定位、市场趋势、自身优劣势等因素，尽可能做到科学、准确。


在日常运营中，首先要做好货品基础信息的管理，因为SKU、价格、条码等信息的准确性直接关系到数据分析的质量，进而影响各项决策。所以要及时纠错，确保数据真实可靠。与此同时，还要关注全域库存，包括仓库、门店的实物库存，在途、未来的逻辑库存，以及不同区域、渠道的库存差异，做好精准的调拨和补货决策。


在采购订货环节，可以参考历史数据和当前市场需求的形势，执行“以销定购”的原则，尽量减少不必要的库存积压。如果预测有偏差，也要及时做好追加或调配。


在老品管理，尤其是滞销品的处理上，可以通过调价、搭配、改款、渠道清仓等方式优化，避免资金和资源的浪费，也为新品腾挪空间。


同时，要合理控制折扣力度。适度打折可以加速资金回笼，但力度过大则会伤害品牌形象，也难以保证利润。所以要结合品牌调性和市场反馈，制定合理的折扣政策，避免长期、大幅度地打折。


商品运营管理需要全流程把控，预算、采购、定价、配送、营销等各个环节只有协调配合、及时校准，才能实现销售最大化、库存最小化、利润最大化的目标。


2.商品运营与商品企划的两者的区别是什么？


商品运营与商品企划是两个密切相关但职责有所区别的岗位。通过对比一些公司的招聘要求，我们可以发现商品运营主要侧重于货品的销售管理、库存消化以及商品毛利控制，重点在于订货、销售、库存中的“销”的环节。而商品企划则更侧重于把控货品风格、制定季度采买计划与预算，重点在于“订货”和“存货”环节。


但在实际工作中，买手和商品部门的工作职责往往有一定的重叠，这在快时尚品牌较为常见。在有的公司，促销折扣由企划部门负责，但也有不少公司的促销实际是由商品部门在负责，主要是为了控制毛利。理想状态下，促销计划应该在OTB(Open-to-Buy)阶段就制定好，而不是根据市场反馈临时调整。现实中，很多商品问题往往源于企划阶段设计不够周详，导致后期只能被动应对市场反应。


为了解决这一问题，有些公司尝试将商品企划划归到商品部，由商品部统一负责企划和运营。这种调整虽然在一定程度上改善了部门间的协同，但效果并不理想。真正的解决之道在于，无论组织架构如何设置，商品企划和商品运营都应以统一的目标为导向，相辅相成，而不是割裂开来各自为政。

怎么去做好商品管理日常工作？

1.订货管理：在订货环节，商品这一角色应该起什么样的作用？


在具体的工作模式上，不同公司也有所差异。有的公司采用配货制，即由公司统一下单，再配发到各个店铺；有的公司则采用订货+采买制，由商品、销售、陈列等部门共同参与审版，但最终下单数量仍由商品部门决定。无论采用哪种模式，都需要商品部门在前期做好采购预算，并准确向设计部门提出款式数量和风格要求。


商品部门在订货阶段需要做的工作包括：订货指标的达成，即确保订货量符合整体销售目标和预算要求；货品结构优化，根据历史数据和市场趋势，优化品类和价格段的占比，避免风险款式；主推产品搭配，确保主推款式有充足的配套商品，形成完整的陈列效果；控制异常因素，把控货期，排除可能导致库存积压的潜在风险，如工艺问题、面料质量、供应商产能等。


目前许多公司在选款环节，会邀请客户、直营店的店长、区域经理一起参与审版、下单，在这个过程中，商品部门只是做一个数据提供者，而不是决策者。这样做的结果就是，好卖的款量下少了，或者缺少搭配性。如果在订货管理环节，商品部门能够起到审核和执行的作用，就能够有效避免这种情况。


2.在销管理：销售过程，商品应该关注核对的点是什么？要提升自己哪些技能？


在日常销售过程中，商品部门应该关注哪些点，提升哪些技能，才能避免沦为“救火员”或单纯做发货调拨的工作？这需要管理者优化管理，提升工作效率。


在销售过程中，商品部门应重点关注以下方面：
1）商品销量变化。利用历史数据和异常经验，对未来商品进行计划和风险规避。
2）售罄率和周转情况。反映商品的销售效率和库存管理水平。
3）产品生命周期。具体体现为上货时间与销售旺季的匹配度。以羽绒服为例，北方10-11月销售向上，南方12月到年前走势较高，需要根据区域特点在10-11月给北方店铺加深度补货。
4）订货数据分析和复盘。一方面检视上季度销售执行，另一方面对本季度销售做出规划。要从数据中发现问题原因，避免重复犯错。
5）订单SKC数量检查。确保店铺新品SKC满足陈列需求；订单波段货品实销性检查，要重点关注销售生命周期较长的品类，做好主推SKU的铺货，提高整体销售份额。
同时从周业绩达成、环比、客单价、大单占比等销售数据维度，分析商品结构是否存在短板。客单价和大单占比直观反映商品组货能力。大单占比下滑时，要检查单店品类结构的合理性，TOP款深度是否足够，是否有百搭度高的桥梁款。
6）品类结构考核。将店铺品类结构与所在省份整体结构进行对比，差异控制在2%以内较为合理。订货时要模拟实际陈列搭配，并对主推款进行标注。


*桥梁款，是指能跨风格搭配的百搭款，有助于提高搭配成交率。曾有案例显示，在同风格搭配下大单数量在5-10件，而跨风格搭配的大单最高纪录达到38件。


3.库存出清


有时候我会想，按照常理来说，库存量大的款通常是大家都看好的，那再实际销售过程中，怎么会产生这么大的库存？


我们在研究时发现，其实有的款在订货阶段就有成为库存款的苗头。比如某个单款，从试穿版型到设计元素，大家给的评分都是A，但最后投入生产时，因为工艺问题导致次品多，或者因为面料、工厂的档期问题，货期延期，耽搁了销售期，也会产生库存。


产生库存也很正常，可以合理安排销售节奏和促销活动，针对滞销品种采取价格调整、捆绑销售等措施，有效控制库存，减少积压。


总之，商品部门在订货管理中应发挥主导作用，在控制风险的同时，通过及时分析数据，为销售提供最有力的货品保障。

商品数据分析以及数据背后的问题

1.订货数据分析


在选款和定量方面，一些公司采用评分机制，由设计、销售、业绩突出的店长、客户等共同参与，对款式进行级别评定(如A类款、计划全铺，S类首批铺量在2-3手，以此类推)，并记录每个人的评分情况，以便后续复盘和优化选款能力。但仅靠人工评估难免存在主观性。


建立数据分析模型是更科学的做法。我所在公司的商品部门会结合核算经营平衡点(即OTB核买计划，这个计划来源财务和销售根据经营利润和历史数据倒推出来的业绩计划)+历史销售数据+现有库存结构来审核订单。在实际操作中，季度采买计划需要分解到单店，单店需要做折扣+售罄达成，再做库存销售预估，最终制定可采购总额。商品部门需要审核店铺计划是否和核买计划一致，如有差异，分析原因所在。这个过程需要专业的数据分析团队提供支持，商品部门则根据分析结果进行审核和调整。


此外，订货量的确定还应考虑如何实现最大的毛利率(MARGIN)和最小的库存积压，而不能简单地按照总体销售指标来倒推各个SKU的订货量。这需要对销售预测、生产成本、库存周转等进行整体优化。


2.日常TOP款的聚焦以及补单逻辑


聚焦TOP款的补单策略，在于分析销售排行前列的商品，理解其成功因素，并及时补足热销商品的库存，最大化热销商品的销售潜力。


结合货期和销售周期分批补货。对于周期长、货期大的款式，采取少量多批次补货。补单量的确定需要参考往年数据和后续波段的主推品计划。


此外，可选取各区域的领跑店铺，提前一周上货，监测前期选定主推款的动销情况，提前做出补单动作。后期表现优秀的单品则考虑小批量补货，或者延续至来年再做。


商品部门要发挥主观能动性，提升数据分析能力，加强与销售、生产等部门的协同，及时洞察并快速响应市场变化。

商品数据分析以及数据背后的问题

关于商品运营管理的职业生涯是否有天花板这个问题，大家普遍认为商品总监是一个较高的职位，之后的上升通道可能是品牌总监或事业部总经理。不过，职业发展的上限与具体职位关系并不大，更多取决于个人能力。


有人分享了身边朋友的经历。这个朋友在积累了一定资源后，选择从商品总监的位置离职创业，目前已有10家门店。这说明商品运营经验和人脉积累，可以为未来的创业之路奠定良好基础。


也有人指出，线下商品运营同样大有可为。实体门店的运营管理要求很高，涉及销售、客服、供应链、物流仓储等诸多环节，需要复合型人才。优秀的线下商品运营经理，往往具备全局观念和现场管控能力。

文字整理：张怀楷

文字编辑：陈畅

美术编辑：李宁